Coinhouse erfüllt viele betriebliche Kriterien: Die MiCA-Zulassung ist im Gange, über 50 Mitarbeiter, erhebliches verwaltetes Vermögen. Nur wenige französische Spieler weisen einen solchen Reifegrad auf. Wie erklärst du das?
Lassen Sie uns zunächst einige Nuancen hinzufügen. Es gibt ein paar französische Spieler von bedeutender Größe. Bitstack zum Beispiel befindet sich in Bezug auf das verwaltete Vermögen in einem weitgehend ähnlichen Bereich wie wir. Aber ich habe ein ziemlich klares Bild von der europäischen Rangliste nach Umsatz — mehr oder weniger Unsicherheit in Bezug auf die Schweiz — und das Fazit ist eindeutig: Rein französische Anbieter hinken ihren Konkurrenten in anderen europäischen Ländern hinterher.
Ich würde die Frage sogar umdrehen: Warum hat Frankreich keinen Spieler, der dem lokalen Meister in Spanien, den Niederlanden oder Deutschland mindestens ebenbürtig ist? Plattformen wie Bit2Me in Spanien oder Coinmerce in den Niederlanden sind deutlich größer als wir, obwohl sie sehr lokal sind. Sie haben außerhalb ihres Heimatmarktes vielleicht noch nichts von ihnen gehört, und in Frankreich haben sie wahrscheinlich praktisch keinen Marktanteil. Aber auf ihrem eigenen Gebiet dominieren sie.
Was in unserem Fall unsere Größe erklärt, ist vor allem die Erfolgsbilanz. Coinhouse ist neben Paymium einer der ältesten Anbieter Frankreichs. Und dieser First-Mover-Vorteil zeigt sich in konkreten Zahlen: Über 800.000 Konten wurden auf Coinhouse eingerichtet. Nicht alle haben den Prozess abgeschlossen und Krypto auf unserer Plattform gekauft, aber das bedeutet, dass wir 800.000 Menschen erreicht haben. Zum Vergleich hatte Binance in Frankreich rund 1,3 Millionen Konten.
Die Dynamik hat auch nicht aufgehört. Im vergangenen Jahr haben rund 300.000 Menschen den Prozess einfach gestartet — die App heruntergeladen, mit dem Onboarding begonnen — ohne die Kontoeröffnung abzuschließen. Das ist das Ergebnis der von uns durchgeführten Sensibilisierungskampagnen in Kombination mit dem Effekt der Amtsinhaberschaft. Alles in allem ist unsere Größe respektabel, aber sie ist noch nicht da, wo sie sein sollte.
Ihr Budget 2026—2027 wird als stabil beschrieben. Wurden die großen Strukturinvestitionen bereits getätigt, oder handelt es sich eher um eine taktische Pause vor einer neuen Phase?
Sie müssen sich beide Seiten des Hauptbuches ansehen. Auf der Umsatzseite prognostizieren wir etwas weniger als 2025, da wir uns eindeutig in einem Bärenmarkt befinden. Unter diesen Bedingungen Umsätze zu generieren, ist schwierig.
Was die Kosten anbelangt, so haben wir diese Erwartungen wieder erfüllt. Es ist nicht so, dass wir nicht investieren wollen — es gibt tatsächlich viel, was wir tun sollten, und im Idealfall würden wir mehr investieren. Aber es ist ein Balanceakt zwischen einem Finanzministerium, das komfortabel ist, aber geschützt werden muss, und einem Markt, der schrumpft. Die Priorität besteht darin, zu vermeiden, dass ein anhaltend negatives EBITDA-Ergebnis entsteht.
Und eines sage ich direkt: Wir sind heute nicht profitabel. Das waren wir in der Vergangenheit, und wir erzielen von Zeit zu Zeit von Monat zu Monat einen Gewinn. Aber in den gesamten Jahren 2024, 2025 und wahrscheinlich 2026 werden wir nicht die Gewinnschwelle erreichen.
Coinhouse hat in der Vergangenheit sowohl Privatkunden als auch institutionelle Kunden betreut. Wie groß ist heute die Aufteilung zwischen diesen beiden Segmenten?
Zunächst eine Klarstellung: Auf der Unternehmensseite handelt es sich hauptsächlich um KMU. Das Unternehmenssegment macht je nach Monat zwischen 30 und 45% unseres monatlichen Umsatzes aus. Der Rest ist Einzelhandel.
Und im Einzelhandel gibt es einen wichtigen Unterschied: Premium-Kunden — diejenigen, die ein Abonnement bezahlen — im Vergleich zu allen anderen. Der Premium-Einzelhandel macht zwischen 25 und 35% des Umsatzes aus. Jahr für Jahr machen Unternehmen und Premium-Einzelhandel zusammen also, gemessen am Volumen, einen kleinen Bruchteil der Kunden aus, aber etwa 70 bis 75% unseres Umsatzes.
Es ist eine Pareto-Verteilung, nur konzentrierter als die klassische 80/20-Regel. Für uns sind es eher 10% der Kunden, die 80% des Umsatzes generieren.
Französische Banken erhöhen das Tempo bei digitalen Vermögenswerten. Sehen Sie sie als potenzielle Partner, Konkurrenten oder als Vertriebskanal für Ihre Infrastruktur — zum Beispiel White-Label-Lösungen?
Ehrlich gesagt, alle drei. Wir könnten ihnen als Vertriebspartner dienen, und wir haben in der Vergangenheit auf Ausschreibungen reagiert. Einige Banken haben andere Entscheidungen getroffen: Eine von ihnen entschied sich, ihre Lösung intern zu entwickeln. Ich weiß nicht, wie hoch die Gesamtkosten letztendlich waren oder wie lange es noch dauern wird, bis ein wettbewerbsfähiger Standard erreicht ist, aber ich glaube, die Investition übersteigt 100 Millionen €. Meiner Ansicht nach ist Kaufen besser als Bauen. Aber auf lange Sicht sehe ich uns als Konkurrenten. Und tatsächlich ist es unser eigenes Modell, das in Frage gestellt wird.
Sie glauben nicht an das aktuelle Krypto-Plattformmodell. Was muss sich ändern?
Ich denke, Kryptoplattformen laufen in ihrer jetzigen Form Gefahr, zu verschwinden, wenn sie sich nicht zu radikal anderen Infrastrukturen und Ansätzen entwickeln. Entweder das Bankenmodell, das Vermögensverwaltungsmodell oder das Infrastrukturmodell — und mit Infrastruktur meine ich eine echte Marktinfrastruktur.
Nehmen wir zum Beispiel D2X. Es ist eine niederländische Plattform für Krypto-Derivate, die unter EMIR und MiFID betrieben wird. D2X bedient keinen Einzelhandel, was Sinn macht. Selbst ich kann nicht direkt von ihnen suchen: Sie müssen sich an einen Anbieter mit institutioneller oder MiFID-Qualifikation wenden — einen Makler —, der manchmal über einen weiteren Vermittler weiterleitet. Genau so funktionieren traditionelle Finanzmärkte. Als Einzelperson kaufen Sie Ihre Aktien nicht direkt bei Euronext und Sie nutzen Euroclear nicht. Sie gehen über einen Makler.
Ich glaube, dass solche Infrastrukturen in der Kryptobranche entstehen müssen. Die Börsen müssen sich entscheiden: Entweder sie gehen kundenorientiert vor und werden zu echten Brokern — das ist der Weg, den Bitpanda eingeschlagen hat — oder sie wenden sich ganz dem institutionellen Umfeld zu und bauen die Liquiditätsinfrastruktur im Namen institutioneller Kunden auf. Das gemischte Modell, bei dem ein 18-jähriger und ein institutioneller Akteur mit einem monatlichen Volumen von 500 Millionen Euro Kunden derselben Plattform sind, macht keinen Sinn. Ich kaufe es keine Sekunde lang.
Und ich gehe noch weiter: Ich glaube auch langfristig nicht an mein eigenes Modell. Wenn sich Coinhouse nicht ändern würde, wären wir meiner Meinung nach innerhalb weniger Jahre aufgrund der Konkurrenz tot.
„Mein echtes Modell ist eine Handelsrepublik oder Revolut, aber tokenisiert“
In welche Richtung entwickelt sich Coinhouse konkret?
Wir waren noch nie eine Börse, daher würde eine reine Infrastruktur für uns keinen Sinn machen. Unsere Richtung ist die Bereitstellung von Anlagedienstleistungen und digitaler Vermögensverwaltung für Kunden. Ich muss in der Lage sein, meinen Kunden Lebensversicherungen anzubieten. Es ist unerlässlich. Eines Tages wird die Lebensversicherung tokenisiert. Produkte, die per Tokenisierung zugänglich sind, gibt es bereits — bestimmte Geldmarktfonds, bestimmte interessante Instrumente. Wir müssen einfache Brücken für Menschen bauen.
Mein echtes Modell ist eine Handelsrepublik oder Revolut, aber tokenisiert. Wir kommen Schritt für Schritt dorthin. Und in dem Moment, in dem man das sagt, merkt man sofort, dass es sich bei diesen Akteuren um Banken handelt oder auf dem Weg zum Bankenmodell sind. Unser wahres Modell ist das, was ich seit 2019 die „Kryptobank“ nenne: ein Akteur, der Ihr Geld, Ihre Investitionen und Ihre Ersparnisse wirklich verwaltet. Alles, was mit Vermögensverwaltung zu tun hat, aber auf Blockchain-basierten Schienen läuft.
Ist eine Banklizenz die Zukunft für Coinhouse?
Ja, auf sehr lange Sicht. Ich kann nicht sagen, wann genau. Und niemals alleine. Alleine kommen wir da nie hin. Wir werden Unternehmen erwerben müssen, übernommen werden, fusionieren. Aufbau der Geschäftstätigkeit, Konsolidierung, strategische Partnerschaften. Vielleicht mit Banken — obwohl ich da nicht allzu optimistisch bin —, aber sicherlich mit anderen Akteuren in diesem Bereich.
Oddo BHF ist ein bedeutender Aktionär von Coinhouse. Was bringt Ihnen diese Beziehung konkret auf diesen Weg?
Ich habe großen Respekt vor Oddo. Ihr Vertreter in unserem Vorstand ist jemand mit außergewöhnlichem Weitblick, sehr kompetent, der eine echte Bereicherung ist und uns wirklich hilft, Strategien zu durchdenken. Das Gleiche gilt für Claire Calmejane und die anderen Vorstandsmitglieder. Es ist eine Beziehung, die ich auf Führungsebene besonders schätze.
Haben Sie eine Stablecoin-Strategie?
Ich kann nur sagen, dass wir es nicht alleine tun würden, wenn wir einen Euro-Stablecoin auf den Markt bringen würden. Der Ansatz würde auf Konsortien basieren.
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