Paul-Adrien Hyppolite (Spiko): „Unser Vorteil gegenüber Banken ist nicht die Regulierung, sondern die User Experience.“

Sie haben gerade eine Series B über 90 Millionen US-Dollar unter Führung von NEA abgeschlossen. Was sehen Ihre Investoren in Spiko, das ein klassischer Asset Manager nicht bieten kann?

Unsere Produkte sind Cash-Fonds: Geldmarktfonds oder gleichwertige Lösungen wie der Fonds, den wir vor sechs Monaten mit Amundi aufgelegt haben und bei dem BNP Paribas als Swap-Gegenpartei fungiert. Regulatorisch ist er streng genommen kein Geldmarktfonds, aus Nutzersicht funktioniert er jedoch genauso. Nehmen Sie ein kleines oder mittleres Unternehmen. Es kann versuchen, sich direkt bei Amundi onboarden zu lassen, oder Amundi bitten, einen Fonds für sich aufzulegen. Wer kein großes Geschäft hat, wird dabei kaum Erfolg haben. Dasselbe gilt für die anderen Rechtsformen, die wir bedienen: öffentliche Einrichtungen, Forschungsinstitute, Finanzinstitute. Unterhalb einer gewissen Größe können Sie nicht direkt mit Asset Managern arbeiten, also sind Sie auf Banken, Broker und andere Vertriebspartner angewiesen. Und Banken bieten standardmäßig keinen einfachen Zugang zu Cash-Fonds. Die Form von Geld, die eine Bank Ihnen gibt, ist die Einlage.

„Wer über eine Bank auf einen Geldmarktfonds zugreifen will, erlebt eine ziemlich schlechte User Experience. Wir bieten eine deutlich bessere.“

Und die Einlage löst das Problem des Treasurers nicht?

Sie erzwingt einen Zielkonflikt. Entweder handelt es sich um eine Einlage auf einem Girokonto, die liquide und jederzeit für Zahlungen verfügbar ist, oder um eine Termineinlage, die Zinsen bringt, aber nicht für Zahlungen zur Verfügung steht. Man legt also einen Teil des Geldes auf ein Termingeldkonto und hält einen erheblichen Teil liquide, weil Termineinlagen Beschränkungen mit sich bringen. Eine davon ist die Kündigungsfrist: Um an das Geld zu kommen, für eine Zahlung oder eine Investition, informieren Sie die Bank und warten einen Monat. Hinzu kommen meist Strafen, in dem Sinne, dass die vereinbarten Zinsen nicht auflaufen. Der Zugang zu Geldmarktfonds über eine Bank ist schwierig: Die Bank muss ein Wertpapierdepot eröffnen, über das Sie zeichnen und zurückgeben. Diese Erfahrung ist ziemlich schlecht. Was wir bei der Gründung von Spiko zuallererst gelöst haben, und woran wir weiter arbeiten, weil der Markt groß ist, ist der Zugang. Die Tokenisierung hilft uns, den klassischen Stack der Wertpapierdepots zu umgehen, und wir bieten eine deutlich bessere Erfahrung. Heute verwalten wir knapp 3 Milliarden US-Dollar in diesen Fonds und bedienen 10.000 Unternehmen sowie eine ganze Reihe von Privatpersonen. Wir sind schnell gewachsen, doch das ist nur ein winziger Bruchteil des adressierbaren Marktes: zunächst der gesamte europäische KMU-Markt, dann global, was absolut gewaltig ist.

„Krypto ist ein interessantes Segment, aber eines von vielen.“

Was ist Ihr wichtigster Wettbewerbsvorteil: Vertrieb, Zugänglichkeit oder ein schlankerer Kostenapparat als bei vertikal integrierten Anbietern wie Franklin Templeton mit Benji?

Vor allem das Produkt selbst, die UX und der Go-to-Market, die Hand in Hand gehen. Regulierung würde ich nicht nennen, denn inzwischen haben einige Anbieter in diesem Bereich live geschaltete Produkte, die breit zugänglich sind. Und auch nicht die Unit Economics: Franklin Templeton hat wahrscheinlich den Vorteil der vertikalen Integration. Wir bezahlen einen externen Asset Manager und eine externe Depotbank. Wir übernehmen bereits einiges in der Wertschöpfungskette, als Transferagent und Vertriebspartner, aber dort ist man zugleich Asset Manager, alles liegt unter einem Dach, was ökonomisch wahrscheinlich optimal ist. Gewonnen haben wir bisher beim Produkt, das beim Onboarding und bei den Funktionen wohl besser ist, und beim Go-to-Market: der Fähigkeit, über neue Vertriebskanäle eine neue Kundengruppe zu erreichen. Etablierte Asset Manager, und das gilt nicht nur für Franklin, verfügen über gewaltige klassische Vertriebskanäle, doch über diese tokenisierte Produkte anzubieten, ist sehr schwierig, und die neuen Kanäle, die sie aufzubauen versuchen, sind überwiegend auf Krypto ausgerichtet. Wir gehen weit über Krypto hinaus. Das ist keineswegs eine Kritik an Krypto; es ist ein interessantes Segment, aber aus unserer Sicht eines von vielen.

Was passiert, wenn Ihre Vertriebspartner eigene Produkte auflegen oder wenn Banken bei steigenden Zinsen Einlagen zurückgewinnen?

Das sind zwei Fragen. Unsere Vertriebspartner sind in der Regel nicht im Asset Management tätig: Es sind Zahlungsdienstleister, Broker, Vermögensverwaltungsplattformen. Einen Transferagenten-Stack aufzubauen und Cash-Fonds aufzulegen, gehört nicht zu ihrem Kerngeschäft, daher arbeiten sie gern mit einem Spezialisten zusammen, der das gut macht. Das ist unsere einzige Mission. Wir bieten zum Beispiel keine Zahlungsdienste an. Wir könnten es, tun es aber nicht, weil wir uns zu 100 % darauf konzentrieren wollen, Cash-Fonds zu schaffen: die Produkte zu bauen, die richtigen Partner zu finden und alles darum herum aufzubauen, etwa Zahlungsschienen, APIs, Sofortauszahlungen. All das ist sehr komplex, und ich glaube nicht, dass Partner aus anderen Segmenten das übernehmen wollen. Deshalb mache ich mir keine Sorgen.

Was die Banken betrifft: Bis sie den risikofreien Zins an die Einlagen weitergeben, ist es noch ein langer Weg. Selbst in den USA ist das nicht der Fall, wo die Geldmarktfondsbranche absolut riesig ist und diese Produkte viel gängiger sind. Die USA sind Europa bei der Reife des Cash-Marktes wahrscheinlich um Jahrzehnte voraus, und selbst dort werfen die meisten liquiden Einlagen keine Zinsen ab oder liegen weit, weit unter dem risikofreien Zins. Vielleicht sind eines Tages alle Einlagen verzinslich. Das ist letztlich unsere Vision. Aber das geschieht nicht über Nacht.

„Je mehr Fintechs und Plattformen Zinsen anbieten, desto besser für uns.“

Mehr Fintechs und einige Banken zahlen inzwischen selbst Zinsen, nicht unbedingt über Sie. Setzt das Ihr Segment unter Druck?

Es nimmt klar Fahrt auf, aber es hilft uns. Wenn sich Menschen an Zinsen gewöhnen, erwarten sie, dass ihr gesamtes Geld Zinsen trägt. Und wer das beste Produkt, die beste Rendite, die beste Liquidität und die beste UX hat, profitiert davon, wenn mehr Menschen und Unternehmen verinnerlichen, dass ihr Geld immer etwas einbringen sollte. Das ist kein Winner-takes-all-Markt. Er braucht Aufklärung, und je mehr Fintechs und Plattformen Zinsen anbieten, desto besser für uns: Entweder sie tun es über uns, oder sie vermitteln dem Markt weiter, dass dies etwas Grundlegendes ist, eine Commodity. Sobald man das weiß, sucht man die beste Plattform, und wer die beste Plattform gebaut hat, profitiert. Ich mache mir also keine Sorgen. Ich halte es für eine gute Sache, dass es mehr Wettbewerb und mehr Bewusstsein dafür gibt, dass Verzinsung der Standard sein sollte.

Das Differenzierungsmerkmal ist also nicht die Rendite selbst, da sich die Renditen von Geldmarktfonds ziemlich ähneln, sondern die Erfahrung rund um das Produkt?

Das trifft es. Aber auch bei der Rendite: Betrachtet man unsere heutigen Produkte, bieten wir für täglich fälliges, liquides Geld einige der besten Renditen am Markt. Wer sein Geld über mehrere Monate binden will, für den sieht es anders aus, denn die Zinskurve ist inzwischen deutlich ansteigend. Bei täglich fälligem, liquidem Geld ist es uns sehr wichtig, über alle Währungen hinweg an der Marktspitze zu liegen.

„Es gibt keinerlei böse Überraschungen bei Gebühren, die man nicht kennt.“

Wie sind Ihre Gebühren strukturiert, und wie werden sie mit Partnern wie Amundi aufgeteilt?

Wir erheben ausschließlich Verwaltungsgebühren, sonst nichts, und das ist ziemlich wichtig. Viele Anbieter in dieser Branche erheben Zeichnungsgebühren, eine Art SaaS-Modell, bei dem man für den Zugang zur Plattform zahlt und je nach Höhe der Zahlung mehr oder weniger Rendite erhält. Das tun wir nicht und planen es auch nicht. Wir schätzen eine Plattform, die kostenlos und transparent ist. Die Verwaltungsgebühren sind stets in den öffentlich ausgewiesenen Renditen bereits abgezogen, es gibt also keinerlei böse Überraschungen bei Gebühren, die man nicht kennt. Nicht jedes Unternehmen oder jede Fintech ist so aufgestellt, und wir wollen es dabei belassen. Die Gebühren sind der Einfachheit halber bei allen Produkten nahezu identisch. Zur Aufteilung äußern wir uns nicht, aber sie erfolgt zwischen uns, als Transferagent und Vertriebspartner, und den Dritten, die wir einsetzen: Amundi zum Beispiel sowie Crédit Agricole, dessen CACEIS als Depotbank und Verwahrer fungiert. Ein Teil fließt auch an den Abschlussprüfer, in unserem Fall PwC. Regulierte Cash-Fonds werden viermal im Jahr geprüft, weit häufiger als die einzige jährliche Prüfung eines typischen Unternehmens.

Gibt es ein AUM-Niveau, ab dem Spiko die Gewinnschwelle erreicht?

Das ist eine schwierige Frage, denn sie hängt stark davon ab, wie sich unsere Marketingausgaben entwickeln und wie groß das Sales- und Go-to-Market-Team wird. Zum jetzigen Zeitpunkt lautet die ehrliche Antwort: Ich weiß es nicht.

„Wir wollen keinen kleinen, profitablen Asset Manager aufbauen. Das könnten wir.“

Können Sie eine Größenordnung nennen? Uns interessiert weniger die GuV von Spiko als die Größe, ab der ein solches Geschäft aus sich heraus tragfähig wird.

Unter dem Gesichtspunkt der Unit Economics haben wir ein sehr solides Geschäft. Aber Profitabilität steht für mich nicht im Vordergrund, bis wir zweistellige Milliardenbeträge an AUM erreichen, denn das ist ein sehr großer Markt. Ich werde erst dann von einer echten Wirkung auf diese Branche sprechen, wenn wir mindestens bei mehreren zehn Milliarden liegen, idealerweise bei Hunderten von Milliarden und eines Tages möglicherweise bei Billionen. Darauf arbeiten wir hin, und unsere Investoren, VCs und Wachstumsinvestoren, teilen das ausdrücklich. Bis dahin ist Profitabilität nicht die relevante Frage. Wir wollen keinen kleinen, profitablen Asset Manager aufbauen. Das könnten wir.

Wo soll Spiko in drei bis fünf Jahren stehen: als bessere Cash-Management-Plattform oder als neuer Asset Manager?

Heute konzentrieren wir uns zu 100 % auf den Treasury-Cash-Markt, erstens weil er riesig ist, und zweitens weil es neue Nutzergruppen zu erreichen gilt. Wir haben mit sehr kleinen Unternehmen begonnen, und heute bedienen wir bereits einige der größten Startups der Welt und ziemlich große KMU. Allein durch geografische Expansion und über verschiedene Unternehmensgrößen hinweg können wir stark wachsen. Hinzu kommen viele neue Produkte, die wir auflegen können. Heute haben wir nur liquide Produkte und adressieren damit nur den allerersten Teil des Marktes: Geld, das jederzeit liquide und praktisch risikofrei bleiben muss, denn unsere Produkte sind extrem risikoarm. Ob wir Asset Manager werden, ist für mich heute keine große Frage. Wir arbeiten mit Asset Managern zusammen, und das funktioniert gut. Wir wollen uns auf das konzentrieren, was wir gut können: Vertrieb und Transferagentur.

„Unser Stack ist sehr robust, weil er es sein muss.“

Ist der Technologie-Stack das, was Sie vom Wettbewerb abhebt?

Was wir besser machen, betrifft weniger den technischen Stack als den Vertrieb. Wir haben mehr Kunden und mehr AUM, daher ist unser Stack weit stärker getestet und belastet, im positiven Sinne, als der unserer Wettbewerber. Unsere Smart Contracts sind allesamt Open Source und öffentlich, und wir sind in mehreren Blockchain-Netzwerken aktiv. Der Unterschied: Wir verarbeiten täglich Dutzende, Hunderte Zeichnungen und Rücknahmen, in großen Volumina, die gerade weiter wachsen. Natürlich haben wir einen robusten Stack, wir verbessern ihn täglich, und wir haben hervorragende Ingenieure; dieses Team und diesen Stack aufzubauen, ist wahrscheinlich schwer, wenn man kein Technologieunternehmen ist. Was uns aber wirklich unterscheidet, sind mehr Kunden und ein deutlich besserer Go-to-Market. Deshalb ist unser Stack sehr robust, weil er es sein muss. Ich würde die Frage andersherum betrachten.

Wie finanzieren Sie Sofortauszahlungen von bis zu 500.000 €, und was passiert bei einem Anstieg der Rücknahmen?

Wir machen das selbst und finanzieren es selbst. Es handelt sich um eine Vorfinanzierung der Rücknahme von Fondsanteilen, die einige Minuten, Stunden oder Tage später abgewickelt wird, je nach Tageszeit und Wochentag. Es ist also ein extrem kurzfristiger Kredit und wegen der Natur des Fonds im Wesentlichen risikofrei. Wir könnten das über unsere eigene Bilanz hinaus skalieren, indem wir Bilanzen Dritter nutzen; das ist eine Möglichkeit, aber wir tun es heute nicht. Für den Fall eines Anstiegs haben wir die Bilanz so dimensioniert, dass sie nicht ausgeschöpft wird. Deshalb liegt die Obergrenze bei 500.000 € und nicht bei 1 Million, 2 Millionen oder mehr; wir haben das intern berechnet. Und sollte sie doch einmal ausgeschöpft sein, wäre das nicht das Ende der Welt. Die Rücknahme würde dann einfach zum täglichen Cut-off erfolgen. Keine großartige UX für Nutzer, die Sofortigkeit erwarten, aber ihr Geld ist zu keinem Zeitpunkt gefährdet.

„Selbst T-Bills werden heute nicht wirklich rund um die Uhr gehandelt.“

Was steht zwischen Ihnen und echter 24/7-Liquidität auf Fondsanteile?

Im Fondsbereich ist es im Prinzip einfach: Mit mehreren Cut-offs, einem pro Stunde oder pro Minute, ließe sich unbegrenzte Liquidität im Primärmarkt bereitstellen. Wirklich rund um die Uhr ist das aber sehr schwer. Erstens ist es eine buchhalterische Herausforderung: Man muss die Fondsanteile im Tagesverlauf sehr häufig bewerten. Zweitens ist es eine Markt- und Liquiditätsfrage, denn die zugrunde liegenden Märkte laufen nicht rund um die Uhr. Selbst T-Bills werden heute nicht wirklich 24/7 gehandelt. Die gute Nachricht: Die Märkte bewegen sich in diese Richtung, sodass es leichter wird. Doch heute kann niemand Fondsanteile kontinuierlich ausgeben und vernichten, ohne einen Vorfinanzierungsmechanismus wie unseren. Für uns sind 24/7-Zinsaufwuchs und 24/7-Liquidität Teil der Roadmap. Wir haben in diese Richtung bereits interessante Dinge umgesetzt und gehören glaubwürdig zu den am weitesten fortgeschrittenen Anbietern auf diesem Weg. Dennoch sind die buchhalterischen, marktbezogenen und operativen Herausforderungen sehr schwierig. Wir werden es schaffen.

Wie sieht Ihre Expansion in Europa aus?

Zuerst Westeuropa, einschließlich des Vereinigten Königreichs, dann die EU-Länder, dann Nordeuropa und Osteuropa. Wir wollen so schnell wie möglich europaweit aufgestellt sein, aber Westeuropa kommt zuerst, weil dort die größten Märkte liegen: Geldmenge und Bankeinlagen sind dort nach wie vor sehr konzentriert. Wir gehen es an, indem wir lokale Go-to-Market-Teams aufbauen, womit wir begonnen haben und was wir in den kommenden Monaten weiter vorantreiben. Es läuft recht gut, und ich bin für die europäische Expansion sehr optimistisch. Irgendwann werden wir auch über Europa hinausgehen, möglicherweise in die USA, möglicherweise nach Asien. Wir wissen es noch nicht; wir prüfen mehrere Optionen.